سطوح پنج‌گانه رهبری؛ نردبانی به سوی تعالی سازمانی

رهبری فرایندی پویا و تکامل‌یابنده است که طی آن، رهبران در سطوح مختلفی از اثرگذاری و نفوذ عمل می‌کنند. جان ماکسول، یکی از صاحب‌نظران برجسته حوزه رهبری، این سطوح را در قالب مدل «پنج سطح رهبری» معرفی کرده است. آشنایی با این سطوح به رهبران کمک می‌کند تا جایگاه فعلی خود را بهتر درک کنند و مسیر حرکت به سوی رهبری اثربخش‌تر را ترسیم نمایند.

سطح اول یا «جایگاه»، نقطه آغازین مسیر رهبری است. در این سطح، افراد صرفاً به واسطه عنوان و موقعیت سازمانی خود، از قدرت و اختیار برخوردارند. آنها بیشتر تکیه بر قوانین، مقررات و نمودارهای سازمانی دارند و کارکنان به دلیل الزامات شغلی از آنها تبعیت می‌کنند (Pranitasari, 2020). اما رهبری واقعی فراتر از تکیه بر جایگاه رسمی است.

سطح دوم که «اجازه» نام دارد، زمانی حاصل می‌شود که رهبر بر مبنای روابط و اعتمادسازی با پیروان خود عمل می‌کند. در این سطح، کارکنان نه به دلیل اجبار، بلکه با میل و رغبت درونی از رهبر پیروی می‌کنند. رهبری مبتنی بر اجازه، فضا را برای تعامل، گفتگو و مشارکت بیشتر کارکنان فراهم می‌کند و موانع ارتباطی را از میان برمی‌دارد (Sy et al., 2018).

سطح سوم رهبری «تولید» است. رهبران سطح سوم بر تحقق نتایج و دستاوردها تمرکز دارند. آنها الگوی عملکرد برتر و بهره‌وری هستند و با عملکرد فردی و تیمی به سازمان در دستیابی به اهداف یاری می‌رسانند. در این سطح، رهبران به واسطه توانایی حل مسائل دشوار و تصمیم‌گیری‌های حیاتی، مورد اعتماد و احترام پیروان قرار می‌گیرند (Crawford and Kelder, 2019).

اما رهبری به معنای واقعی، در سطح چهارم یعنی «توسعه افراد» تجلی می‌یابد. در این سطح، رهبران انرژی، زمان و منابع خود را صرف شناسایی و پرورش پتانسیل رهبری در دیگران می‌کنند. آنها با انتقال مسئولیت‌ها، ایجاد فضای مالکیت و پاسخگویی، و تقویت مهارت‌های فردی، زمینه را برای شکوفایی استعداد رهبری در کارکنان فراهم می‌کنند (Almeida et al., 2021).

و در نهایت، سطح پنجم یا «اوج» قرار دارد. رهبران سطح پنجم، الگویی فراتر از مرزهای سازمانی و حتی صنعت خود هستند. آنها با نفوذ گسترده، فرهنگی را در سازمان نهادینه می‌کنند که بستر موفقیت همه افراد را فراهم می‌کند. این رهبران از چنان اعتبار و احترامی برخوردارند که می‌توانند میراثی ماندگار از خود بر جای گذارند (Lin et al., 2018).

پرورش رهبران سطوح بالا، دشوارترین وظیفه رهبری است. رهبران سطح پنجم فرصت‌ها را خود خلق می‌کنند و منتظر نمی‌مانند که دیگران برایشان فرصت‌سازی کنند. آنها به واسطه آنچه هستند و نماد آن هستند، پیروانی وفادار می‌یابند و شهرتی فراتر از جایگاه و حتی صنعت خود کسب می‌کنند (Abbas, 2010).

عبور از سطوح رهبری، نیازمند خودآگاهی، تعهد به رشد فردی و سازمانی، و پرورش مداوم قابلیت‌های رهبری است. سازمان‌ها برای تضمین موفقیت پایدار خود باید رهبرانی در تمام سطوح تربیت کنند و فرهنگی را نهادینه سازند که در آن، رهبری مسئولیتی همگانی تلقی شود.

رهبران آگاه، سطح فعلی خود را می‌شناسند و برای صعود به سطوح بالاتر تلاش می‌کنند. آنها می‌دانند که رشد از سطح «جایگاه» به سطح «اوج»، سفری مادام‌العمر است که مستلزم فروتنی، یادگیری مستمر و کنشگری است. این سفر، هم به نفع خود رهبر است و هم مزیتی رقابتی برای سازمان خلق می‌کند.

بنابراین بیایید به‌مثابه رهبران، برای عبور از سطوح رهبری و دستیابی به سطح «اوج» پیش رویم. پیمودن این مسیر دشوار است اما ثمرات شیرین آن، پایدار خواهد بود. بیایید رهبرانی بالنده باشیم که افق‌های تازه‌ای را پیش روی سازمان‌ها می‌گشایند.

منابع:

Abbas, W., & Asghar, I. (2010). The role of leadership in organizational change: Relating the successful organizational change with visionary and innovative leadership. Open Journal of Leadership, 10(3), 31–48.

Almeida, J. G., Hartog, D. N. D., De Hoogh, A. H., Franco, V. R., & Porto, J. B. (2021). Harmful leader behaviors: Toward an increased understanding of how different forms of unethical leader behavior can harm subordinates. Journal of Business Ethics, 180(1), 1–30.

Crawford, J. A., & Kelder, J. A. (2019). Do we measure leadership effectively? Articulating and evaluating scale development psychometrics for best practice. The Leadership Quarterly, 30(1), 133–144.

Lin, H. C., Bruning, P. F., & Swarna, H. (2018). Using online opinion leaders to promote the hedonic and utilitarian value of products and services. Business Horizons, 61(3), 431–442.

Pranitasari, D. (2020). The influence of effective leadership and organizational trust to teacher’s work motivation and organizational commitment. Media Ekonomi Dan Manajemen, 35(1), 75–91.

Sy, T., Horton, C., & Riggio, R. (2018). Charismatic leadership: Eliciting and channeling follower emotions. The Leadership Quarterly, 29(1), 58–69.